Klantverhalen:
Mart Braun
Haan Industrial Group
Koobra Invest
Weerstand tegen anders leiding geven
‘De manier van leidinggeven moest veranderen, maar daar was weerstand tegen’, vertelt Mart Braun.
Hij werd in 2018 directeur van HAAN Industrial Group, toen dat bedrijf werd overgenomen door Koobra Invest.
‘Twee familiebedrijven met prachtig aanvullende diensten, dan zou je kunnen denken dat de cultuur ook wel vergelijkbaar zal zijn.
Maar bij HAAN werd de directeur bij heel veel beslissingen geraadpleegd.
Bij elke salarisverhoging bijvoorbeeld kwam de manager mijn akkoord vragen.
Er lagen veel uitvoerende taken op het bordje van de directeur.
Dat ging ten koste van de strategische taken.’
Hij werd in 2018 directeur van HAAN Industrial Group, toen dat bedrijf werd overgenomen door Koobra Invest.
‘Twee familiebedrijven met prachtig aanvullende diensten, dan zou je kunnen denken dat de cultuur ook wel vergelijkbaar zal zijn.
Maar bij HAAN werd de directeur bij heel veel beslissingen geraadpleegd.
Bij elke salarisverhoging bijvoorbeeld kwam de manager mijn akkoord vragen.
Er lagen veel uitvoerende taken op het bordje van de directeur.
Dat ging ten koste van de strategische taken.’
Aandacht voor problemen, te weinig voor oplossingen
En die cultuur?
‘Medewerkers wilden wel degelijk iets doen aan problemen.
Die werden gesignaleerd en besproken – maar vaak niet aangepakt.
Er waren vooral problemen om over te praten.
De organisatie snakte naar oplossingen en vooruitgang.’
‘Medewerkers wilden wel degelijk iets doen aan problemen.
Die werden gesignaleerd en besproken – maar vaak niet aangepakt.
Er waren vooral problemen om over te praten.
De organisatie snakte naar oplossingen en vooruitgang.’
Externe hulp nodig
‘Al snel was duidelijk dat er externe hulp nodig was om de leiderschapspatronen te veranderen en de doelstellingen van groei en vernieuwing te halen. ‘Zowel ikzelf als de rest van het managementteam waren deel van het patroon; er was een externe professionele blik nodig.’
'Verfrissend'
De aanpak van Dynamic Minds was onderscheidend.
‘Anniek schoof niet zomaar een palet aan instrumenten naar binnen, maar analyseerde wat er nodig is om een verandering echt te laten landen. Dat was doorslaggevend.
Ook prettig: we zijn masculien bedrijf, feminiene input maakte een verschil.
Ik sta voor diversiteit.
Door Anniek binnen te halen doorbraken we de bestaande dynamiek.
Datzelfde geldt trouwens voor de valkuilen van onze Limburgse cultuur: Anniek benoemt direct wat ze ziet en wat er speelt.
Verfrissend.’
‘Anniek schoof niet zomaar een palet aan instrumenten naar binnen, maar analyseerde wat er nodig is om een verandering echt te laten landen. Dat was doorslaggevend.
Ook prettig: we zijn masculien bedrijf, feminiene input maakte een verschil.
Ik sta voor diversiteit.
Door Anniek binnen te halen doorbraken we de bestaande dynamiek.
Datzelfde geldt trouwens voor de valkuilen van onze Limburgse cultuur: Anniek benoemt direct wat ze ziet en wat er speelt.
Verfrissend.’
Haast ongemerkt uitgevoerd
Inmiddels kan Mart terugkijken op de veranderingen die twee jaar geleden met hulp van Dynamic Minds zijn ingezet.
Hij is er blij mee: ‘Een groot deel van het bedrijf heeft er helemaal niet zo veel van gemerkt, maar er zijn essentiële veranderingen doorgevoerd.
Hij is er blij mee: ‘Een groot deel van het bedrijf heeft er helemaal niet zo veel van gemerkt, maar er zijn essentiële veranderingen doorgevoerd.
Klein beginnen
‘We zijn klein begonnen, bij het MT.
Anniek gaf praktische tips.
Ze greep in bij discussies: wat gebeurt er? Waarom gebeurt dit?
Ik kap het hier heel even af…
Zulke interventies doorbraken de patronen die ons zo veel tijd kostten en zo weinig resultaat opleverden.
Ze was scherp naar iedereen, met respect voor elk MT-lid en met het doel voor ogen.
Anniek gaf praktische tips.
Ze greep in bij discussies: wat gebeurt er? Waarom gebeurt dit?
Ik kap het hier heel even af…
Zulke interventies doorbraken de patronen die ons zo veel tijd kostten en zo weinig resultaat opleverden.
Ze was scherp naar iedereen, met respect voor elk MT-lid en met het doel voor ogen.
Dat is precies wat er nodig was, en wat ons zelf niet lukte.’
Uitrol naar de organisatie
Toen het MT-overleg een boost had gekregen en de eerste successen zich aftekenden, werden de overlegstructuren in de rest van de organisatie ook meegenomen.
‘Ook daar begonnen mensen anders te acteren.
Een paar leidinggevenden zochten individuele coaching van Anniek omdat ze zelf wilden veranderen.
Verandering in technische processen was niet nodig, het ging om onze communicatie en stijl van leiding geven.’
‘Ook daar begonnen mensen anders te acteren.
Een paar leidinggevenden zochten individuele coaching van Anniek omdat ze zelf wilden veranderen.
Verandering in technische processen was niet nodig, het ging om onze communicatie en stijl van leiding geven.’
Een vrolijk proces dat ook schuurde
‘Het was ook een vrolijk proces. Lachen, gieren, brullen én enorm schuren.
Ik herinner me een oefening waarbij we als groep een stok horizontaal moesten houden en naar de grond brengen.
Ondanks alle goede bedoelingen ging ‘ie alleen maar omhoog – en er werd meteen naar mij gekeken.
Frustrerend.
Maar het bracht ook inzicht.
Wie neemt waar de leiding?
Sommige groepsleden verwachtten top-down-management, en zo zit ik niet in elkaar.
De verschillen in leiderschapsstijlen werden zichtbaar.
Toen konden we ze bespreken, en waar nodig doorbreken.’
Ik herinner me een oefening waarbij we als groep een stok horizontaal moesten houden en naar de grond brengen.
Ondanks alle goede bedoelingen ging ‘ie alleen maar omhoog – en er werd meteen naar mij gekeken.
Frustrerend.
Maar het bracht ook inzicht.
Wie neemt waar de leiding?
Sommige groepsleden verwachtten top-down-management, en zo zit ik niet in elkaar.
De verschillen in leiderschapsstijlen werden zichtbaar.
Toen konden we ze bespreken, en waar nodig doorbreken.’
We hebben nu meer slagkracht en meer plezier. Verandert de markt nu dan zijn we nog steeds heel wendbaar, maar dat hangt nu niet meer op één persoon; de hele organisatie is ingericht op optimaal samenwerken. Twee afdelingen die bijvoorbeeld voorbereiding en uitvoering van één project moesten doen, bleken vaak aannames te doen die niet met elkaar matchen. Dat kwam altijd via een omweg op de verkeerde plek en te laat naar boven. Dat hebben we platgeslagen. We kunnen het nu heel snel constateren, verbeteren en meteen voorkomen dat er in de uitvoering iets mis loopt.’
Persoonlijk heb ik door Annieks coaching mijn stijl van leidinggeven gevonden. Inmiddels zit ik op een andere plek in de organisatie die me nog beter past, maar ik had deze fase in de uitvoerende organisatie niet willen missen. Zowel HAAN als ikzelf zijn er sterker uit naar voren gekomen. Ik zou het zo weer doen.’